向名企學習如何激勵知識型員工

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關鍵詞: 員工激勵案例 知識型員工 名企

人們一看到知識型員工,往往認為他們就是企業單位里面的專業技術人員。這個理解不是非常準確。知識型員工除了擁有較高的專業技術和能力之外,還應該具備兩個特點。其一,是對企業的生產經營有直接且較大的影響;其二,這樣的人才在勞動力市場是屬于稀缺資源。

向名企學習如何激勵知識型員工

美國管理大師彼得·德魯克(Peter Drucker,1909—2005)在他的著作《公司的概念》中寫道:如今管理面臨的挑戰,是充分運用數量巨大的新資源——知識型員工的生產力。正是這一點,而不是體力勞動者的生產力,是當今社會實現經濟增長、獲得經濟實績的關鍵。

知識型員工有什么特點呢?他們思想活躍、個性鮮明、渴望尊重、注重公正、向往公平、希冀參與、有強烈的實現自我價值的愿望。因此,如何有針對性地去激勵知識型員工,發揮出他們最大的潛力,為企業做出不凡的貢獻,成為了企業需要破解的難題。HR案例網為大家搜集了一些名企在激勵知識型員工上的一些做法,以供參考,希望能能給大家帶來有益的分享。

一、谷歌(Google)的"20%時間"

谷歌曾經有一項針對工程師們的制度,允許他們拿出20%的時間做自己喜歡的項目。這也就意味著,這些工程師們在每一周內都會有一天的時間能夠“自由創作”。這無疑極大地的激發了工程師們的工作熱情和創新意愿,谷歌后來一系列產品的誕生,比如GmAIl、谷歌地圖、Adwords等都得益于這個制度的實施。雖然,近幾年由于戰略和政策的調整,谷歌的"20%時間"有所變化受到限制,但是對于谷歌曾經的迅猛發展,這項制度發揮了不小的作用,讓谷歌成為了最具創新力的公司之一。

二、3M的“15%法則”

與谷歌類似的,以創新著稱的美國3M公司有一個“15%法則”。3M要求公司的科技人員花費其15%的時間,在自行選定的領域內從事研究和發明創造活動。在這一制度下,公司員工被激發出的創造力為公司帶來了一連串獲利豐厚的創新產品,從大名鼎鼎的立可貼到反光牌照等無所不包,自從實現“15%法則”之后,3M公司的銷售及盈利均增加了40多倍。

三、芬尼克茲的“裂變創業

廣東新能源與環保科技公司芬尼克茲(PHNIX)的創始人宗毅,建立獨創的“裂變創業”模式來激勵公司的優秀骨干。這套模式的核心是將母公司的優秀核心骨干轉變為裂變公司的創業者。芬尼克茲公司提出某一新項目,鼓勵入職5年以上優秀骨干自愿參加此項目的創業大賽。骨干可以在公司內部自由選擇團隊成員組建成創業團隊。每個創業團隊通過兩個月的時間就公司的新項目提出創業設計方案。企業的管理層和優秀員工是項目創業大賽的評委,他們就創業團隊設計的商業模式、盈利模式、運營管理等方面進行評估。用投票的方式選出哪個創業團隊的方案獲勝。特別之處是,評委投票投的是真金白銀,也就是說,評委是真的將自已的錢投資給他們所看好的創業團隊,成為他們的股東。獲勝的創業團隊成員也要自己出資,成為這一項目的創始人,自此裂變公司正式成立。芬尼克茲的創始人占50%的股權,創業團隊占25%,評委投資人占25%。當裂變公司贏利時,創業團隊分利潤的比例超過25%。芬尼克茲的骨干員工轉型成為其裂變企業的創始人,享受高額的利潤回報。

四、海爾:從“人單合一”到“小微模式”

海爾的張瑞敏在2005年就推出了“人單合一”的組織管理模式。在這樣的模式之下,員工變成創業者和動態合伙人直接面對用戶,擁有現場決策權、用人權和分配權,他們在為用戶創造價值中實現自身的價值。進入互聯網+時代,海爾將“人單合一”升級成了“小微模式”,人人都可以成為CEO。所謂的小微,就是海爾平臺組織上的獨立運營的創業團隊,員工變身成小微主和小微成員,小微能夠充分利用海爾平臺上的資源快速變現價值。目前,在海爾已經誕生出200多個小微團隊。以“雷神小微”為例,2013年,三名85后的海爾年輕員工成立全新產品小微——雷神。在短短兩年內,雷神完成了3輪融資,目前正在進行新一輪融資,估值超過6億元人民幣。2015年,其收入達到7億元人民幣。海爾這種創新的制度激發員工產生了巨大的能量。

hr案例網認為知識型員工本身就具備了較高的能力和素質,如果企業能根據他們的特點和需求設計一些創新大膽的激勵手段,激發他們的工作動機和意愿,那么他們所創造出來的績效,根據有關機構的調查,至少是一般普通員工的四倍。上述四個名企例子,他們有一個共同點就是滿足了知識型員工那種強烈的實現自我價值的愿望,從而為企業的發展注入強大的推動力。這個方面足以引起我們的深思。


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